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前回は、主に管理部門の職種における給与について紹介した。今回は、営業をはじめ、総経理、副総経理の給与を見ていきたい。

これから紹介する給与データはローカル社員のトレンドだという点が重要なポイントである。パソナが実施した「現地社員の昇給賞与・福利厚生に関する調査」は、1,608社の協力を得ているが、ローカル人材が総経理を務めている事例が115社、副総経理は162社のサンプルが取れた。高級ポジションの給与サンプルとしては、多く取れているかと思うので、是非一つの参考数字として、ご覧いただければと思う。

営業部門の給与トレンド

以下のグラフは「営業」の給与調査の結果である。「新入社員／ジュニアスタッフ」は当職種2年未満をさす。「一般スタッフ」は2年以上5年未満、「シニアスタッフ」は5年以上、そして「課長／マネージャー」及び「部長／マネージャー以上」は各会社における役職のため当職種の経験が6年以上の方もいれば10年以上の経験を持つ方も含む。

前号で取り上げた管理部門の給与トレンドとは異なり、営業職はジュニアレベルから平均給与が5,000元を超え、シニアスタッフ（職歴5年以上）で、10,000元を超えている。管理職の場合、シニアスタッフでは10,000元を超えていない職種もあるため、営業部門の方が全体的に給与が高い印象を受ける。この背景は、やはり営業部門は会社にとって投資の対象となる部門であることが1つ挙げられる。また、管理部門に対して営業部門の業務は定量的な評価を比較的行いやすいため、年度評価時に昇給をしやすい。これまで中国経済が伸び、日系企業の売り上げも伸びていたことから、営業部門の昇給はしやすかったのではないだろうか。評価者となる駐在者も、企業が海外駐在員を派遣する際、管理部門より営業部の経験者が多い。営業経験者が中国法人に着任し、人事規定や評価制度等を構築する人事部の業務も担う場合、管理部門の社員の評価や目標管理をどのようにすべきか見当が付きにくい。そのため、評価をつけやすく馴染みのある営業職の方が優遇されやすくなり、給与が管理部門より高くなる傾向にある点も背景としては考えられる。

営業職の給与のなかでも、部長職の結果が興味深い。課長職までは、語学の差は給与に幅があまり出ていないが、部長職になると、言語による意思疎通がしっかり出来ることが望まれているためか、日本語もしくは英語どちらかビジネスレベルの人材を重宝している傾向が見受けられる。よって、コミュニケーション力によって8,000～9,000元違いがある。部長職となると、現場で組織文化を創る作業や事業戦略の落とし込みを行う時に、日本本社とのやり取りが増えるため、レベルの高い日本語か英語力が求められる。さらに、語学力に加え、お互いの文化の理解等の異文化コミュニケーション力も求められる。このようなスキルが給与に反映されているといえる。

▼職種別給与　営業編

エグゼクティブの給与トレンド

副総経理の給与は約34,000元となり、営業部門の部長職より約20％以上高い。このように経営者クラスになると、給与レンジが一段とあがる。ボーナスは他の社員とさほど差がなく、2か月分の月給で計算されている。当ポジションは日本で採用され、駐在員として中国に赴任している中国国籍の人材が多い。日本本社の組織をはじめ、考え方や企業理念等が浸透していないと中国法人のエグゼクティブとして配置しにくいことがあるため、このクラスの人材は日本採用が多いのではないだろうか。

日系企業で勤めている40代の副総経理、もしくは副総経理に昇進させたい部長クラスの人材は、これまでのキャリアを、日系企業で積んでいる人が多い。40代になってからの転職は中国でも活発ではないが、一定数で部長クラスや副総経理クラスが動いている。たくさんの課題はあるが、中国で企業し、老板（社長）を経験した人材や民営企業の幹部を活用する日系企業も今後増えていくと、エグゼクティブ層の採用も幅が広がるかもしれない。

▼職種別給与　副総経理編

最後に、総経理の給与は約45,000元となった。総経理はトップとして、ビジョンを掲げることが求められる。また、総経理と副総経理の関係は極めて重要である。総経理が描くビジョンを副総経理がサポートし、どう上手く他の社員に伝え、ビジネスの形として落とし込むか、またあらゆる調整をいかに図るかは副総経理の手腕となる。総経理と副総経理のコミュニケーションは会社の未来を左右するといっても過言でない。給与を見ても、語学不可（日本語・英語）でも、総経理に置いている日系企業がある。しかも給与が他語学スキルを保有している総経理より高い。総経理が戦略をしっかり描き副総経理に伝え、副総経理がしっかりと社内調整を行い、うまく事業運営をしているのではないだろうか。

▼職種別給与　総経理編

エグゼクティブ層の採用

総経理や副総経理のポジションは他の職種と違って、日本本社でもしっかりと面接や採用プロセスを踏むことを薦める。中国法人のみの判断で面接や選考を実施しているケースもあるが、日本との密な連携も必要なポジションであるため、中国法人のみで　選考してしまうと今後の業務のやりづらさにも影響する可能性がある。日本本社の意思決定者にもしっかりと選考段階から入ってもらい、中国事業を任せられる人材であるかどうか、求められる素質やスキルを持った人材を採用するようにすべきだ。

中国では2000年前後に日系企業の進出ラッシュがあったが、約16年経ち、当時30代後半で入社した部長職クラスの経験がある人材が退職していく「企業の中での高齢化」が上海や北京で課題としてあがっている。10年後には広州や深せんでもこのような現象が起きるだろう。今後、このようなマネージャー以上やエグゼクティブ層の高齢化問題も企業の人事面での課題になるだろう。

（以上）

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■開催日程：2016年11月19日（土）　10:00～17:00

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■規模：500名

■出展費用：RMB 40,000　※税別

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【お問い合わせ先】

担当：Mr.曾　華龍（Sou Karyu) 　※日本語対応可

TEL：010-8518-7172（内線：209）　

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前回は、企業がどのような教育研修を実施しているか、またローカル社員を対象とした研修の重要性について紹介した。今回は、主に管理部門の職種における給与を見ていきたい。

2015年の日系企業の昇給率は7.88％を記録し、鈍化が続いている中国のGDP(6.90％、2015年)同様に前年度を下回った。この傾向が続けば、2016年には恐らく昇給率がGDPを下回るだろう。また、2015年度の中国の大学卒業生の給与は、中国のポータルサイト捜狐網が発表した大学など高等教育機関を卒業した2015年度新卒者の平均初任給は月額4,187元（約7万4200円）だった。パソナが昨年、日系企業に紹介した新卒者の給与の平均が4,641元だったが、前述の国営企業と10％程度の開きしかない。約5年前にはこの差が20％程度あったが、昨今日系企業と国営企業の給与の差が縮小していることが伺える。

▼GDP/ CPI/ 日系昇給率

 ※クリックして拡大

（GDP、CPI：中国国家統計局公式サイトより）

こうした状況のなか、日系企業が優秀な人材を採用し、活躍してもらうには給与をはじめ、福利厚生、評価制度、研修等複合的に人事制度を構築することが求められる。

管理部門（会計、人事、総務）の給与トレンド

では、職種別給与のトレンドを見ていきたい。管理部門においては、月給10,000元（約17万円）を越えるのがシニアスタッフレベル（5年以上の経験者）になる。例えば、大学卒業後、22歳で日系企業に入社した場合、20代後半に10,000元に到達することになる。しかし、新卒で採用した従業員が1社で5年～7年務め上げ、10,000元に到達する話はあまり耳にしたことがない。経済成長が緩やかになってきたといっても、まだ高い成長率を見せる中国においては、転職すると約10～20％給与が上がることが多く見受けられる。異なる職種や業界を経験したい、給与がもっとほしい、上司と合わないなど様々な理由で転職をするが、大半の20代の中国人は転職しているのではないだろうか。転職によって給与が上昇する点をはじめ、日本よりコンパクトな組織体制であるため、社内教育に時間をかけることができない状況やジェネラリスト型の人材が少なく、ジョブローテーションをしづらい中国では、新卒を採用するより、即戦力の中途採用を活用する企業が多い。しかし、中途採用者を迎えることで、企業内の給与バランスを崩れ悩んでいる企業が多い。中途で採用した従業員が増えてくると、中途採用者と同業務を実行している自社スタッフと給与格差が発生し、自社スタッフから不満が出ることが最近多く見受けられる。会社に残したい従業員のリテンションを図るためにも、各方面の平均昇給率だけを参考にするのではなく、同業界の同職種を参考にしながら自社社員の給与設定の変更も必要だろう。その参考指標の一つとして、今回はパソナでリサーチした職種別給与の数字をご覧いただきたい。

以下のグラフは「会計」の給与調査の結果である。「新入社員／ジュニアスタッフ」は当職種2年未満をさす。「一般スタッフ」は2年以上5年未満、「シニアスタッフ」は5年以上、そして「課長／マネージャー」及び「部長／マネージャー以上」は各会社における役職のため当職種の経験が6年以上の方もいれば10年以上の経験を持つ方も含む。

▼職種別給与　会計編

 ※クリックして拡大

まず、上から2番目の「部長／マネージャー以上：英語日本語ともにコミュニケーションレベル以上」が突出してみえるが、本回答者は数件のポジションのみのため傾向からは除外する。グラフ全体から読み取れる傾向は、語学による給与の差はさほどないと言える。強いて言うならば、英語も日本語も話せないのが各役職のなかで最も低い。また、英語か日本語、どちらのスキルの方が給与が高いということではなく、どちらかでコミュニケーションが取れればいいという企業のニーズも読み取れる。

ただし、「部長／マネージャー以上」になると、日本の財務担当者と直接やりとりを行い、より専門的でより正確さが求められるやり取りが発生するため、日本語力が評価される傾向がある。

次に、人事の給与を見ていきたい。会計と同様、10,000元の差は、シニアスタッフ（5年の勤務経験）がポイントとなる。課長職になると、15,000元前後が平均値である。人事部に駐在者を配置している企業はほとんどないが、より企業のコーポレート部門強化を図る上では、人事部門に投資や戦略を遂行することは重要である。駐在で赴任している方の多くは、営業職でのキャリアを築いてきた方なので、自身とは異なる領域の専門知識を持っている人材に投資していくことは重要である。

▼職種別給与　人事編

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最後に総務の給与を見ると、人事とほぼ同じ給与レンジである。会計や人事と違い、部長クラスになると、手当ての割合が多くなっている。給与テーブルでは調整できない金額を手当てで補っていると考えられるが、報酬や評価、また昇給制度が正しく機能していない可能性もあるため企業によっては制度を見直す必要があると思われる。

▼職種別給与　総務編

 ※クリックして拡大

給与の背景

日本と中国では会社での働き方や給与に対しての考えが異なると感じる。日本の場合、社員と企業間で一体感を生むための一つの施策として終身雇用制度を採用したことから、企業文化を社員にアピールすることで帰属意識を醸成している。また、従業員が辞めない文化がまだ残っているため企業は数十年先を見越し、入社年度の若いうちからジョブローテーションを実施し、ジェネラリスト人材を育成する。そして上司の役割としては、意思決定の際、上司の意見を通すというより関係者全員の意思を調整することが重要になってくる。そのため、中国のように上司が権限と責任を行使して仕事を進めて行くスタイルはあまりない。このようなマネジメントスタイルも影響して、役職が上がったとしても、給与は緩やかにしか上がらない。一方で中国は企業への帰属意識ではなく人的ネットワークに重きを置く傾向が強いため、企業ごとではなく、職種や役職に応じて給与を設定する傾向にあると感じる。1～3年の短期契約で個人はキャリアを築くため、スペシャリスト型の人材が育ちやすく、ジョブローテーションを行うことは中国でのキャリア形成において一般的には価値が下がる可能性が高い。よって、一つの職種で仕事を続けたい人材が多い。結果、職種ごとに能力及び知識が高い人材が役職のあるポジションに就いていく。責任と給与が比例するため、上の役職の社員に対して権限や責任が集中し、上司の発言力が高まる。この場合、事業や部署マネジメントが好調な時はいいが、万が一リーダーが誤った方向に部署や組織を導けば当然当事者の責任が問われる。日本とは上司が持つ権限と責任の重さが異なるため、中国では役職が上がると給与もかなり上がる。「中国はなぜ役職が上の社員はこんなに給与が高くなるのか」という疑問をよく耳にするが、これは日本以外では一般的といえるかもしれない。中国法人のビジネスや運営を組織化し、自立、自走させることをミッションに日本から駐在員が中国に派遣されるが、中国の役職が上にあがるにつれ、権限、責任そしてそれに応じる給与を付与することを理解し、実現することを薦める。多くの駐在員が中国法人での組織運営に苦労する理由の一つは、日本以外の国がどのように組織運営やキャリアを捉えているかを十分に理解していないからだと感じる。

駐在員が、中国の昇給率に基づいた採用計画を日本本社に対して出すと、驚きと共に却下されることが多い。駐在員はより中国の状況や文化を本社にも理解、納得してもらえるようコミュニケーションを図る努力が求められると同時に、本社も現地法人が置かれている背景や社会環境を理解し、両者が歩み寄る必要がある。給与については、優秀な人材に活躍してもらうためには、駐在員も本社もダイナミックに給与テーブルを変えることも必要ではないだろうか。日本と中国ではキャリアへの考え方が異なり、給与と能力の連動は日本以上に強いかと思う。

また優秀な人材を見極める物差しとして、職務経験やスキル、ヒューマンスキルや働く姿勢等はもちろんのこと、今後中国でも個人の基礎能力を測るテストやツールの必要性が高まるだろう。採用時に候補者の評価が俗人的になることを防ぎ、客観的な指標に基づいた評価が可能となり、給与を決める上でも重要なポイントとなる。

「中国は人件費が安い」と思っている人がまだ多いと感じる。給与の高低差は学歴、職種やキャリアによって当然ある。経営戦略に基づいた人事戦略を描く際、平均的な制度設計をするより、「公平な物差しを基にした差」がある制度設計が中国では合うのではないだろうか。給与制度や昇給率など人事関連の問題を日本と中国の2国間比較だけで決めていくのではなく、第3国との比較を考慮して、設計していくことも大切だろう。

（以上）

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前回は、賞与と離職率にについて紹介した。今回は、企業の教育研修について見ていきたい。

傾向として、大手企業では新入社員からマネジメント研修まで、教育研修制度がしっかりと構築されている。日系企業が中国でビジネスの現地化を成功するためには、ローカル人材の研修は不可欠である。社員が入社後、仕事をしながらスキルを身に付けるOJTだけではなく、人事制度としてしっかり研修プログラムを構築することで社員の成長はもちろんのこと、働く意欲や組織への帰属意識、そしてひいては会社の成長に繋がる。

パソナが実施した「現地社員の昇給賞与・福利厚生に関する調査」の結果によると、研修の有無については、70％の企業が「あり」と回答している。そして研修の内容については、「管理職研修」という回答が多く、「導入済み」（38.2％）及び「導入検討中」（38.4％）共に最も高い結果となった。日本のように終身雇用ではなく単年契約を企業と社員が結び、社員の入れ替わりが活発な中国の場合、企業は必然的に優秀な人材にコストを掛ける。よって企業が管理職研修に力を入れるのは自然と感じる。キャリアやマネジメントの段階に応じて、社員の長期的なキャリアプランを可視化し、本人にそれを伝え、それに沿った研修プログラムを設けることで社員のモチベーション維持にも繋がる。

▼研修　実施有無

▼研修導入状況

日系企業は研修が充実している

研修内容において、「管理職研修」が多いほか、「語学研修」（導入済み21.1％、導入検討中17.2％）「マナー研修」（導入済み22.4％、導入検討中17.4％）が20％以上もある結果には、正直驚きを感じた。労働市場の流動化が進んでおり、絶えず人が入れ替わる文化がある中国において、語学やマナー研修は企業にとって「消えていくコスト」になりかねない。だが、5社に1社は実施している。やはり日系企業はあらゆる資源において、投資を集中させるのではなく、例えば人事であれば、優秀な人材だけではなく、従業員全体の底上げを考えている特徴がこのデータから伺える。日本では終身雇用制度がまだ根付いており、社員は比較的辞めないため、研修等を通じて時間や経費を社員に投資してもリターンが見込める。一方で、中国では1～3年の契約を社員と企業が締結する文化のため、企業も投資する社員と投資しない社員を選択するのが自然である。日系企業とローカルや欧米企業の異なるポイントの1つではないだろうか。

また「専門資格研修」（導入済み29.4％、導入検討中29.5％）については、会計の資格や工場のエンジニアを対象とした危険物の取り扱い、また社内にマイスター制度（自社認定の教育プログラム）を設けて、特定のスキルや職能に関連する研修を実施している会社もある。

研修のトレンドを地域別にみると、上海では上級マネジメント研修が多い。一方で広州や深センなどの南部ではまだ初級マネジメント研修が多い。問題解決力やチームビルディングのスキルを身に付けることを目的に、係長や課長クラスを対象とした内容が目立つ。上海の場合、初級マネジメント力を持った社員がある程度育っていることから、その中からまた選抜して、部長職以上の社員を育てるため、組織風土の作り方や上司と共に事業立案計画を考えるスキルを育む研修が最近増えている。上海は本社機能が多いことから、会社の大きな方向性を作れる人材の育成が課題である。

海外研修の薦め

次に、海外研修については、66％が「あり」と回答している。2015年に比べ、13％増えている。これは大変いいことだと感じる。ローカルスタッフが日本本社で時間を過ごしたり、社内の人脈を広げたり、企業理念や仕事の進め方を日本で体験することはプラスになることが多い。また、日本での規模が大きくても中国に進出している多くの日系企業は数十名規模の事業所がほとんどであるため、日本で会社の規模やダイナミックさを感じることで社員の士気が高まることも多々ある。次世代のリーダー育成を目的に、優秀な社員を日本や海外で研修する機会を企業が益々増やすことを期待している。

▼海外研修　実施有無

▼海外研修期間

人を活かすコミュニケーションと研修制度

中国に赴任する社員が中国で成功するためには3つのポイントがあると考える。一つ目は従業員との関係構築。2つ目は、戦略戦術。そして3つ目は、語学。1つ目と2つ目を達成するために語学力が鍵を握ることは言うまでもない。よって、やはり語学は重要だ。ただし、語学もでき、戦略戦術もあったとしても従業員と良好な関係が築かれていなければ、社員は聞く耳を持ってくれない。メンバーとの信頼関係や日ごろのコミュニケーションがやはり非常に大事である。

中国に進出している日系企業の大多数は50名以下である。そんな中、自社で教育研修制度の設計をはじめ、人事制度との融合、研修の運営等を全て行うのは容易ではないが、教育研修は企業価値を高める重要な要素のため、できることから一つずつ行うことで長期的な効果が出ると考える。

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中国現地社員の給与上昇や中国国内市場を狙ってのマーケティング・意思決定等の現地化促進、景気減速に伴う中国事業縮小など、様々な要因から在中国日系企業は日本人依存型の管理体制からの脱却を必要とされてきております。
このような中国における人事管理を取り巻く環境を踏まえ、中国に駐在している弁護士や弊社中国法人営業責任者より、現地にいるからこそお伝えできる最新動向を踏まえお話いたします。是非ご参加をお待ち申し上げております。

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皆様のご参加、心よりお待ち申し上げます。

前回は、ローカルスタッフ及び日本人駐在員の増減予測について紹介した。今回は、賞与と離職率について見ていきたい。

過去3年、賞与の推移は大きく変わっていない。2015年の実績は1.92ヶ月で2016年の予測は1.89ヶ月という結果となった。地域による差もほとんどない。大手化粧品メーカーや食品メーカー等の中国の国内市場をターゲットとした小売業は平均値より高い傾向にある。国内のB to Cビジネスが好調なのが見受けられる。

▼ボーナスの推移

（単位：月）

賞与の有無については、89％が「あり」と回答している。JETROが2015年10月に実施したアンケートでは中国の日系企業の2割以上が業績赤字の中、弊社の調査では賞与を出す企業が約9割もある状況は、率直に多いと感じる。その背景には、赤字で厳しい状況ではあるが一部の優秀な社員まで離職されては困るので、ボーナスを出している企業があること、また、労働契約書面上に最低賞与月数を明記しているので払わざるを得ない企業があるのではないかと思われる。

▼賞与の有無

評価制度と人事考課の重要性

皆さんもご存知の通り、賞与は会社の業績に連動する。と同時に、個人の評価も大きく寄与する。当然個人評価が低かった社員は賞与も低い。公平、公正な人事制度の構築は大変重要で、その整備を急ぐ企業は多い。また制度構築と同じく大事なのが、上司と部下の間で生じる、評価・目標管理を話し合う人事考課である。

毎年春節の時期は求人数が増加する。日本でも賞与支給後に人が動くといわれるが、中国も例外ではない。中国の場合、賞与を渡すタイミングとしては、年度評価が終わる1月に支給するか、春節後に支給する日系企業が多い。

賞与支給をきっかけに、多くの人が動くこの時期は、企業から特に評価制度に関する問い合わせが多くなる。「どのような評価制度がいいのか」「ローカルスタッフは何でも“できた”と言うが実際は・・・。どのように会社の評価を伝えたらいいのか」等、制度全般の悩みから具体的な事例まで、色々な話を伺う機会がある。

多くの場合、「評価制度」だけで判断するのは難しい。人事諸制度を有機的に繋げる必要があると考えるためだ。各等級・役職に応じたジョブディスクリプションの作成から、それに応じた目標設定、評価、昇格昇進、報酬の体系など一つひとつ細かく制度を決めると同時に、各制度間でひずみが起きない人事制度になっているか、俯瞰的に見る必要もある。

大手の日系企業では人事制度がしっかり整備されているケースが多い。役職に応じた評価制度が構築されており、運営がなされている。一方で、多くの中小企業の場合、評価が属人的に行われているため、明確な評価基準がなく、ローカルスタッフが「これだけやったのになぜ」と人事考課時に不満を抱くケースは少なくない。管理職が評価で悩んでいるようであれば、評価方法だけではなく、人事諸制度全般を見るのも一つの手だ。

フレームワークとコミュニケーション

このような不満から社員の離職を避けるためには、四半期や半期に一度の振り返り以外に、日々部下と目標設定の達成度について、コミュニケーションを取る必要がある。目標に到達しないようであれば、上司からサポートを行い、目標達成について話し合うことが重要だ。部下が積極的に上司に話をする積極性も大切だが、一方でコミュニケーションは上司（権限を持っている人）が下りてくることで円滑になることもある。日本人管理職は幅広い業務を行うことで、部下とのコミュニケーションが少ない傾向があるので、意識して、部下とコミュニケーションを取ることをお勧めする。きちんと上司が自分の目標をどう達成するかを一緒に考えてくれたり、気にかけてくれていたのに目標を達成できず賞与や連動して昇給が低ければ、本人も納得しやすいのではないだろうか。逆に、上司がこのような密なコミュニケーションを図ってくれなかった、と社員が感じれば、この不満が「給与を上げてほしい」という会社に対する不平の声に変わってしまうケースがある。

以前、大手自動車関連メーカーから、社員との人事考課の際に通訳スタッフを同席させたいということでパソナに依頼を頂いた。その会社の社内には、中国語と日本語のバイリンガル社員がいるにも関わらず、かなりレベルの高い通訳スタッフを求めていた。自社のバイリンガルスタッフが人事考課の通訳を行うと、従業員から通訳者に対して「しっかり通訳したのか、意図していたことと異なる内容を伝えていないか」など問題に発展するケースを防ぐためだ。専門の通訳者を雇うことによって、会社のスタンスはローカルスタッフに対して、「しっかりとコミュニケーションを図りたい」という企業姿勢がプラスに伝わると同時に、社内のバイリンガルスタッフを守る意味もある。

離職率、実は低い

2015年は離職率（ホワイトカラー）が10.9％だった。地域別では、華南地区が最も高く、華東、華北地区と続く。加えて、華南地区の中でも、深センの離職率が13％と高い。本データは労働市場全体のため、単純比較はできないが、一般的に日本では大卒新卒入社の3割が3年で辞めると言われるため、実は中国の離職率は決して高くはないのではないだろうか。日本は終身雇用の習慣が根強く、労働者が守られている。一方で中国は1－2年の契約を結ぶ文化のため、社員は日々成果が求められる。この背景を考慮すると、尚のこと10.9％の離職率はむしろ低いと感じる。

▼地域別の離職率

また、一定水準で離職率はあることは、社内の活性化にも繋がるので、0％にする必要があるかどうかは議論が必要だが、単純に退職している社員の数だけでなく、その中でコア人材が辞めていないか、逆に代替可能な業務を担当している社員だけが滞留していないか等、細かく組織を検証する必要がある。数字データは一人歩きしてしまうと例えば日本本社から「中国法人の社員はすぐ辞める」等の誤解を招いてしまう。こうした本質を分析するために企業から相談を受けることは多々ある。

このような離職に関する相談は大変多い。ローカルスタッフが転職する多い理由としては「上司との意思疎通ができない」や。「賃金」である。前述した通り、マネジメントする上司と部下とのコミュニケーションは本当に大事である。上司や会社は社員に企業の方針を十分伝えている、と思っていても意外とそれが伝わっていないケースが多々見受けられる。日本の場合、あまり細かいマネジメントはしなくても会社のメッセージや上司が部下に期待していることが伝わっていることが多い。また「先輩」や「メンター制度」が整っているため、上司ではない部員がこの役目を担っているケースも日本ではあるが中国では運用している会社は少ない。マネジャーがやはり一人ひとりの部下とこまめにコミュニケーションを高めることが従業員の不満解消やコア人材の離職率を下げるポイントではないだろうか。

毎年パソナが実施する給与情報・福利厚生分析レポートは、下記よりご参照くださいませ。